OGSM是什麼？！如何進行？年後老闆召開的會議裡提到OGSM！也提到之後要設KPI等等，於是我幾乎是當天下班就去誠品新板店找OGSM相關書籍，我原本就要買這一本，只不過這本當天店員怎麼找就是找不到，但我還是先用當月份的77折先買了同一作者的另一本《OGSM變革領導》，而這一本《OGSM打造高敏捷團隊》乾脆上網訂。
這大概是我在這職場來第一次遇到組織企圖在管理上有重大變革的訊號。回想起許多年前的職場，組織也進行過管理上的重大變革，那個職場高層短短時間內換得好頻繁，一下子母公司的副董變成公司的董事長，隨之兼任我們總經理便解任專職於母公司、新任沒幾個月的業務處長沒多久又離任，一直有傳言一朝天子一朝臣，不知道是不是前朝所聘之故？新的行政處長來，行政經理沒多久就鼻子摸摸自請離職，人事異動甚至動到了行銷部員工，PM、設計各一名資遣，公司每天都處於動盪、員工人心浮動，況且那時又逢公司遭遇了重大食安危機起雲劑事件，然後突然地在喬遷到新店矽谷園區後，又來了新任總經理！沒多久副總離職、行銷部經理離職！
即使這樣一波又一波的人事汰換，企業變革是否有成功？！我想是沒有的，至少在我跳槽之前沒有見到，而且營業額屢創新低，在我跳槽後大概三個月左右便傳出，時任的總經理便率他陸續帶進來的團隊總辭。
變革的挫敗！組織就還得重新調整步伐，一朝天子一朝臣，想必那職場又是一番人事波折。
超過65%經理人認為推動變革的關鍵因素是：「全員清楚變革目標，而且全組織都感覺捨我其誰，並承諾變革將會成功。」
前言就如此揭示變革的成敗在於是否全員清楚變革目標？在於全組織是否都動起來！那麼為何變革得不到員工的支持而終致難以推動呢？
我想到之前的經驗是KPI設定相當繁複，也許也會是令員工畏懼的因素之一，記得之前蠻多人對KPI設定頗多怨言，好在我是剛從行政轉換行銷部門的菜鳥，我的KPI表格是由總經理設定的，於是我一開始便欣然接受，沒有抗拒情緒。
不過我倒是記得我們行銷部與工廠每次開會倒是有共用同一份表格，因為總經理認為所有PM要對自己的產品負起責任，缺貨的責任在於PM，於是我們滾動式地與工廠開會檢視各品項庫存和生產排程，各PM和年節禮盒專案負責人必須就庫存以及需要組裝出多少禮盒在會議上就直接調整，這個共用同份表格，真的運作得很成功，即使這不是OGSM表格。
OGSM最重要的也是在於同一份表格，用同樣的表格作為溝通的媒介，大家便容易取得共識。
我們都知道以終為始，可是為何我們在作計劃的時候，都沒有想到最終目的？
我們會想到現況分析，內外在環境，想到目標、想到策略、想到戰術，想到設定KPI（Key Performance Indicator,關鍵績效指標），但我們總是遺忘了最終目的。
甚至，我們庸庸碌碌地上班下班，還是沒能清楚明白企業組織願景何在，所做的一切究竟是為了什麼？你想得到或是能猜想出公司的願景是什麼嗎？多半我們都渾渾噩噩地，毫不清楚公司願景，心當嚮往何處？行之所向是否不偏倚？
「『目標』是讓我們抵達目的地；而『願景』是達成目標最重要的原料。有燃料，才會有動力達標。」
甚至企業主根本都不清楚企業願景，自然也沒有辦法勾勒出願景讓員工能同心協力，往共同的最終目的邁進。
實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。
《OGSM打造高敏捷團隊》首章就提到了燦坤實業的例子，併購了一堆，沒有一項專業，光是金礦咖啡就慘賠7億，這種迷航的案例所在多有，企業多角經營不是不行，但問題是行行業業俱不專精，真能在市場站穩腳步嗎？
《OGSM打造高敏捷團隊》這本書一一帶領我們釐清最終目的Objective、目標Goal、策略Strategy、檢核Measure等，或許舉的例子和我們要設定有很大的出入，不過，反覆練習幾次，還是能設定得不錯，像我至少就寫好了這個閱讀.tw網站的最終目的和目標1、策略1以及檢核，我發覺邊看就先邊動手思考、撰寫，這樣有助於我們思路更清晰。
《OGSM打造高敏捷團隊》書籍資料